それぞれの専門が交差し、シナジーが生まれる

ダイバーシティという幅広い分野を切りひらいてこられたTBRの一番の強みは何でしょうか？

私たちTBRはプロフェッショナル集団です。それぞれの得意分野があり、それを生かしつつ、チームワークでニーズに応えていくことができる。それが強みであり、私たち自身のダイバーシティがシナジーを生み出すことの証明でもあると言えます。

それぞれが自身の体験も含めて、カラーを打ち出し発揮しています。私は、男性の育児・育休、家事参画、男性の働き方……。管理職の育ボス養成も得意ですが、男女平等参画関連が強いです。

私も女性が多かった前社での社内制度設計、男性育休のための整備、ダイバーシティを醸成する環境や風土づくり、女性を部下にもつ男性管理職向けの研修などの分野に精通しています。それらは、結局働き方改革にもつながっていきます。

私は、ダイバーシティやワークライフバランス推進のほか、労務管理上の課題解決やハラスメント防止に関する体制構築などのお手伝いをさせていただくことも多くあります。

私は、ダイバーシティ推進支援はもちろん、仕事と介護の両立、最近は私自身の経験から仕事と不妊治療の両立や女性のキャリア、健康課題絡みに関する研修を担当することが多いです。

企業、自治体などからどのようなコンタクトがあるのでしょうか？

弊社に直接お問合せいただくケースから、ホームページ経由でご連絡いただくこともあります。また、これまでのお客さまからのご紹介や、クライアント企業で行った研修などを耳にした他社が「我が社でも」とご依頼いただくこともあります。

新規でご相談いただく場合は、ダイバーシティ、働き方改革、ワークライフバランスなどのテーマを推進していきたいですが、社内のリソースだけでは解決できそうにないというときに、第三者として私たちに入ってほしい、といったご相談をいただくこともあります。また、啓発のための研修講師というかたちでご依頼いただくことも。私たちそれぞれが様々なメディアの取材を受けたり、講演や省庁の審議会などに呼ばれることもあるため、そういったものを見聞きしてお声がけをいただくこともあります。

ダイバーシティに取り組む企業の悩み

ダイバーシティに取り組もうと立ち上がっている企業や自治体は、どんな思いをお持ちなのでしょうか？

今やダイバーシティは、取り組まなくてはならない時代になっていることに気づいていると考えたほうがいいでしょう。
例えば、上場企業には「コーポレートガバナンス」の方針は必須であり、その実現にはダイバーシティの要素は無視できません。そこで「ダイバーシティは、何から着手すればよいのか？」といったところからスタートをお手伝いすることもあります。

先行企業は、自社の経営戦略として取り組んでこられ、ワークライフバランスの先進事例として様々なメディアで紹介されてきています。それを見て、「我が社も」と乗り出す企業もあります。今までのこういった循環を経て、現在は「女性活躍推進法」「働き方改革関連法」など、法律で「やりなさい」「やりましょう」となっていますので、コンプライアンス遵守のためには避けられなくなってきていて、まさに外堀が埋められてきているような感じとも言えます。

そうですよね。「ダイバーシティ」を目的に掲げてみたものの、実際には具体化されていないという企業、目指す方向性は決まっているが、進め方を模索中という企業が多いという印象ですね。それぞれのステップからお手伝いさせていただいています。

その一方では、自社で取り組みたいが、現場からの反発を回避するためにも、できれば第三者の手を借りて進めたい、という企業からの問い合せが数社ありました。働き方を変えるなど、今までと違う環境に変えていくことには、やはり社内から多少なりとも反発は出てきますので、第三者の客観的な視点を取り入れることで進めやすくなることもあるかと思います。

内発的な動きは大きなうねりとなり得る

時流とはいえ、人事部に言われるのは抵抗がある、専門家がきてくれるとありがたい、といったことですね。
内発的な動機もあるのでは？

内部からもっと変えたいという力を感じますね。
まさに男性の育休がそうで、今まで男性の育休取得者はほんのわずかでしたが、法整備がされたこともあり取得者が増えてきました。そうなると、特例ではなく会社としての対応が必要になり、内発的な動きから制度変革へ変わることもあります。女性活躍推進も同様です。法律があって目標値が公表されているが、そこに届かない。女性たちへの啓発から管理職の対応策まで社内には課題が山積なのです。

こうした多様なニーズは、実はその内側に、もともとの課題があったと考えられます。たとえばお客さまや社会の多様性に応えるためには、従業員も多様にならなきゃいけない。そこができていないのだろうし、どこをどう認めていったらいいのか明確な答えも方法も見当たらない。そんなふうにだんだん見えてきてはいるけれど、どのように整理して、ひとつずつ課題を解決していったらよいのかわからない……。

その時に、「ダイバーシティ」「ワークライフバランス」とか、「ESG経営」「SDGs」といった言葉が思い浮かびますが、その意味付けに戸惑いがちです。ところがこれらは、ひとくくりでいうとどれも「ダイバーシティ」なんですよね。

企業側が内包している事情より、私たちを取り巻く社会や世界が多様になってきているのに気づいて、これを、ダイバーシティを、どう生かしていけば、もっと経営に生きるのか、力を与えることができるのか。そこへ向けて我々が外から助言をさしあげて、その効果をお見せしていく、という感じではないでしょうか。

価値観が多様化しているので、会社への帰属意識も下がっています。人材の確保・定着に注力しなければならないと気づく会社も増えています。同業他社のなかで遅れをとってはならない、といった思いもあるように感じます。

離職率が上がっている会社もあり、「こんな会社ならば転職を考えたい」といった声も聞く時代になっています。給与や会社の大きさよりもモチベーションや働きやすさを重視する人も増えています。採用から人材確保まで、ダイバーシティへの取組があることが周知されると、会社にとって強いプラス要素になるはずです。

今や20、30代となりつつある“Z世代”、“ミレニアル世代”などと呼ばれている若年層は今までとはニーズが異なり、就職する会社に求めるものも全く違ってきています。そういう面にも対応していくことが、企業活動の継続に大きく関わってくるのではないでしょうか。

※“ミレニアル世代”
1980年代から1990年代前半に生まれた世代。物心がついた時からデジタル技術が浸透し、ネットやITに親しむデジタル世代でもある。情報収集などに活用。

※“Z世代”
1990年後半から2000年代に生まれた世代。ミレニアル世代同様にデジタルに慣れ親しんだ世代だが、すでに当たり前のものであり自分の表現方法として活用している世代。

商品、プロセス、モチベーション、ブランド力、全てに生きる

ダイバーシティに企業が取り組むメリットとはどんなことでしょうか？

経産省ではダイバーシティ経営を「多様な人材を生かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」と定義づけています。
つまり、ダイバーシティは、商品サービス、プロセス・業務フロー、社員のモチベーションの向上、ブランド力向上につながるということです。取り組みを社外にアピールすることもできます。

まず、商品サービスですが、例えば、対消費者に向けて「多様な人材、多様な視点」を商品サービスに生かす、ということをアピールするとしたら、「女性の視点で」「障がいのある方の視点で」「シニアの視点で」といったことを打ち出すことで共感を呼び、商品が売れるということもありましたね。従業員でそういう視点のある人たちがアイデアを出し合って、新しいものを出していくと、結果的に消費者のニーズと合って売れ行きが伸びた、というようなケースですね。
次に、プロセス・業務フローですが、例えば、男性ばかりの工場に女性が入ってきた時、「このバルブ、手が届かないんです」といった話が出てきますよね。そこで変えてみたところ、背の低い男性たちも実は手が届かず危ない思いをしていたのですが、多くは男性だから言いにくかった、などということが明らかになったりします。女性が入ったことによって、プロセス・業務フローを変えたところ、かえって他のみんなも安全に仕事できるようになった、という話です。多様な人材が入ってきたことで、工夫が生まれる。これが業務のやり方やフローを変えていくことで成果が上がったというケースです。

最後にモチベーションの向上ですが、これはもちろん従業員が自分たちのやりたいことや自己実現が図れる会社は成果があがりますよね。従業員が内発的に、より気持ち良くパフォーマンスを出せる職場づくりに向かうようであるならば、従業員満足度が向上し、離職率が低下し、採用にも好影響という好循環が生まれます。
そうした企業が注目を集め、投資家からの関心や、商品が売れることへとつながる。つまり、ブランド力の向上です。外的評価が上がるというこの辺りが、企業によって出方は違いますが、4つのうちのどれかには必ず当たってくるのではないでしょうか。

クライアントに合わせたソリューション提供

今の例のように、会社の規模や業務内容、B to BかB to Cなのかでも、ダイバーシティの捉え方は異なってきます。しかし、どの会社にもそれぞれのメリットがあり、ダイバーシティによる働き方改革や企業改革ができるはずです。私たちはそうした各企業や自治体に合わせたソリューション探しをお手伝いしています。

中小企業での取り組みも増えているのでしょうか？

はい、増えている実感はあります。ただ中小企業の場合は直接ご依頼いただくというよりは、自治体の企業支援策を介してお手伝いさせていただくという傾向があります。中小企業の場合、意思決定のスピードやフットワークの軽さを活かして、まずはこれを試して、次はこっちを試そう、とフレキシブルに対応していただけるメリットはありますね。

自治体からの助成金を活用することもできるので、私たちが講師として伺うこともあります。私たちにとってはクライアントが大企業でも中小企業でも、取り組む姿勢は同じです。ただ、中小企業は決まった顔ぶれの中で物事が長年進んできた会社が多く、凝り固まってしまっているところもあります。だからこそ、私たちが外部からお手伝いできることがあるとも思っています。
顔が見える規模や関係の中で進められるので、「変わった」という実感をしてもらいやすいかもしれないですね。新しい人間関係の構築ができ、そこからパフォーマンスやチームワークも変わってくるので喜ばれます。

同様のプロセスで、ダイバーシティ推進に関する支援や、ニーズ調査などをご依頼いただくこともあります。経営陣の本気と決断があれば、すぐ変化へと繋がるのは中小の強み。社員の声も拾いやすいですね。

中小企業の方が、行動が起こしやすい面や、社長が納得すれば一気に変わるといった面があります。動き始めたらしばらく伴走させていただくのは、大企業、中小企業に共通しています。

一人ひとりが当事者意識を持って進めるには

大企業であれ中小企業であれ、経営層や人事部は積極的なのに、社員に伝わりきらず温度差が生じることもあると思います。そこを自分ごととして捉え、当事者感を持ってもらうための工夫はありますか？

その人の属性、バックボーン、価値観などによって、響く言葉は異なります。そこで研修や講座、ワークショップなどの中で、いろんな人に響く、多様な言葉かけをしていく、という努力は本当に大切だと感じています。

個人にしても企業サイドにしても「自分には関係ないこと」と思っていると、当事者意識はなかなか持ちにくい。そこがダイバーシティの壁になっています。しかし、もともとダイバーシティは、それぞれに違いがある、その違いを認識して、一人一人をどう生かすかということが課題。世代に関係なく関心のある層もいるので、そこを最初にしっかり捕まえていけるといいですよね。

異なる世代に興味を持ってもらうためにも突っ込んで話をする必要があリます。仕事をとにかく一生懸命やりたい若手がいれば、若手用の話を。経営者も一様ではありませんし、管理職用の話、経営成績が気になる人向けの話……というように興味、関心にあわせて、個別アプローチで話をします。

千差万別なニーズに応え、社会を変えていく

ダイバーシティは様々ですので、みなさん何かには当てはまるはずなのです。ライフステージで何を大切にしているか、どのような個性や事情をお持ちなのか。それは千差万別なので、とにかくニーズを汲み取り読み取りながら対応することで、「自分ごと」なのだと思っていただけるように工夫しています。

その工夫が一番必要なところであり、クライアントごとに異なるソリューションを提供できるというのがTBRの強みになっているのだと思います。一人一人、一社一社のニーズを、我々4人のチームで汲み上げて、カスタマイズしています。ありきたりではないし、パッケージではないのです。

コンサルテーションの場面で、自分が窓口になっていても、情報的に不足しているかもしれないという場合は、得意としているメンバーに聞きます。
男性育休に関するご相談ならば塚越さんに、ハラスメントに関することは金子さんに、働き方改革や女性の部下に関することでしたら、宮原さんに。
より得意な人に聞きながら、補い合って、ニーズに応えていく。そういう対応ができるので、大きな安心感がありますね。

会議以外でも適宜オンラインも活用して、知見をシェアしたり、補完しあったりしています。私たちチームやソリューションのダイバーシティが、様々なクライアントのダイバーシティ改革を支えているのです。